周公解梦梦见洗头发
[“全球化就是本土化。在中国你是一家中国公司，在美国你是一家美国公司，在欧洲你又是一家欧洲公司，这样你就是一家全球化公司。只有本土化，你才能与当地市场任何一个竞争对手充分竞争。”]
[过去，好孩子仅有近30%的产品是自己的品牌，超过70%都是帮助海外企业做代工。而现在正好相反，超过70%是好孩子自己的品牌了。]
[迄今为止，“好孩子”在全球已经建立了五大研发中心，分别设立于日本东京、美国、荷兰乌特勒支、中国和江苏昆山。因为拥有7500多项专利技术，宋郑还笑称好孩子是“新产品机器”。]
[目前，“好孩子”在全球拥有4个总部，8大研发中心，以及员工26000多人。好孩子生产的产品在70多个国家和地区销售，遍布欧洲、、中东等地，同时也是中国母婴用品市场最大的分销商和零售商。]
拥有7500多项专利的全球最大的婴儿车供应商“好孩子”，长期居于美国和欧洲市场的销售冠军，然而曾经却是“的冠军”，虽然拥有强大创新研发与制造能力，却是为他人代工。如今的好孩子不再只为他人作嫁衣——以自己的品牌拿下欧美两大市场，并成为名副其实的行业冠军。
2014年“好孩子”完成了两次并购，分别是1月全资收购欧洲著名高端儿童汽车座品牌Cybex和7月全资并购美国百年品牌Evenflo。“好孩子”在之后的销售数据和市场占有率都交出了令人满意的成绩单。
数据显示，2015年Cybex的业绩增加了88%，成功从汽车座品牌延伸至婴儿车领域；Evenflo业绩增长16%，成功扭亏为盈。在收购以前，Evenflo已经连续5年以上持续经营亏损、销售停滞不前。
根据《全国大型零售企业暨消费品市场2015年度检测报告》，2015年，好孩子婴儿车的市场综合占有率超过44%、市场销售份额超过65%、市场覆盖面为31%；好孩子儿童安全座椅的市场综合占有率超过35%、市场销售份额超过26%、市场覆盖面超过41%。
半年内两次大型并购的背后是怎样的故事深藏其中？对于中国市场和全球市场带来怎样的影响？近日，好孩子国际董事控股有限公司兼执行董事宋郑还接受《第一财经日报》记者专访，阐述了好孩子独特的全球化之。
“好孩子在1994年开始布局海外市场，美国纽约是好孩子国际的第一站。2014年两项并购完成以前，好孩子各方面取得的成绩，也只能称之为‘冠军’。”宋郑还告诉本报记者，“‘冠军’的意思，简单理解就是销量第一，但不全是自己的品牌。”
在美国之初，“好孩子”发现，由于美国市场高度发展，无论自己如何努力，其产品和品牌就是无法进入美国主流零售通。“与当地品牌商合作，他们最多只愿意做加工合作，想用自己的品牌，毫不夸张地说，有些天方夜谭。”宋郑还说道。
直到1996年，公司研发了一辆秋千式婴儿车，独创具有平行、弧形两种秋千式的摇摆以及一种流线型的车架造型。也正是用这辆具有5项美国发明专利和外观设计专利的婴儿车，让“好孩子”了美国第二大婴儿用品制造商COSCO放下高傲，愿意与初出茅庐的中国公司合作发展联合品牌,推出“CASCO-Geoby”这一联合品牌。Geoby是好孩子在海外的品牌名。
在不断的合作中，COSCO负责人也逐渐认识到好孩子强大的研发能力，双方开始更紧密的战略合作。仅用了3年的时间，“好孩子”用包括了代工与合作品牌的产品，一举成为美国婴儿车市场的销量冠军。
继美国市场之后，“好孩子”开始布局欧洲市场。相比较美国消费者，欧洲的消费者在产品外形上显然有更高的要求。也因为婴儿车本身就是个性化很强的产品，而欧洲又是时尚的发源地，要求产品风格前卫，设计精美。同时，对于市场新进入者的门槛极高。
宋郑还依旧选择利用自己的创新能力与欧洲本土的品牌建立合作，研发新产品同时也协助代工。用自己研发生产的产品加上本土品牌的通，来试探市场反应，从而不断推出符合当地消费习惯的新产品。由于欧洲标准非常高，直至2002年，好孩子才正式进入欧洲市场。并在2006年完成了欧洲销量第一的目标，其中也包括了代工与合作品牌。
在美国和欧洲市场取得长足的进步后，宋郑还不满足于生产与销售他人品牌的产品，公司也希望成为品牌供应商，但这恰恰招来了本土品牌的阻碍。
在并购Cybex和Evenflo以前，好孩子生产的产品在美国从1999年开始，在欧洲从2006年开始，一直占据行业销售量第一。在、欧洲和中国三大主流市场里，每2.9辆婴儿车就有一辆出自好孩子。
之后，宋郑还开始不断学习研究并购。“并购要有人文基础，常年合作过的，文化冲突会相对而言较少。并购是要组成一个新的内核，而不是简单买下某个品牌。”宋郑还对本报记者说道。
好孩子在没有成立自己的品牌以前，价值链并不完整。当时是OPM模式，帮别人做。“等于我们是卖产品、卖设计、卖制造，但是都是贱卖，原因就是我们没有自己的品牌。”宋郑还说道。像童车行业，因为门槛较低，无论是国内还是国外都是千军万马、做研发。行业内的恶性竞争非常严重，一个好的产品被人仿冒后，产品就会被做烂，企业就会被做倒。
过去，好孩子仅有近30%的产品是自己的品牌，超过70%都是帮助海外企业做代工。而现在正好相反，超过70%是好孩子自己的品牌了。
好孩子世界之。宋郑还用几句简洁的线年，好孩子用中国资源做中国市场；1996年到1999年，好孩子是用中国资源做世界市场；1999年到2010年，好孩子用世界资源做世界市场；2010年至今，好孩子用世界资源在做中国市场。”
同时，他也表示中国企业的优秀是因为以中国作为母市场，而这个母市场恰恰是一个世界增长的动力。这个时间点中国发展空间很大，凡是中国企业主场作战都有这个优势。
宋郑还回顾了创业之初，昆山当地教育局领导指定他接手负债的校办工厂，不免让人想起已经左右了中国饮料市场格局的庆后，同是“”校办工厂出身。他与庆后都稳步在不同的领域深耕近30载，成为国内首屈一指的企业标杆。
“1988年，中国经济发展处在计划经济与市场经济的过渡阶段。校办工厂的境况比想象中要糟糕许多。当时职工人数有40多人，已经8个月没发工资。校办工厂还欠下了100多万元债务。”宋郑还说道。但也正是这些境遇了他不一样的人生。与此同时这对于中国童车市场而言，也是书写了与众不同的篇章。宋郑还向本报记者说道：“童车是中国为数不多没有被外资垄断的行业。”
发展至今，所谓用世界资源做中国市场就是好孩子已经集合了世界优秀品牌、市场技术、优秀的专业团队，以及先进的服务，这样中国市场也有了全新面貌。
在中国，好孩子打造以用户为中心的全新发展模式。宋郑还告诉本报记者：“过去，社会上的企业经营都是以自己为中心，其社会基础是信息不透明，消费者掌握非常有限的信息，企业发展什么他们就只能买什么。当今社会进入移动互联时代，社会的信息扁平透明，消费者成为直接驱动力，以消费者为中心成为企业发展的唯一出，传统企业必须为此快速转型。为此，好孩子早在4年前就制定了“BOOM”战略，B即品牌，两个O分别代表线上线下，M代表移动互联代表与用户的关系。BOOM战略实施两年后，好孩子进一步将其优化成为MOOB，直观和彻底地体现以用户为中心的经营。”
目前，好孩子新战略的实施已经进入了稳步发展深度优化的阶段。早在半年前，宋郑还对中国市场开始尝试用网格化管理。他告诉本报记者，网格化管理就是将中国划分成2000多个大大小小的网格，以省、市、地级市、县级市为单位。37个分支公司综合考量每一个区块的市场占有率以及满足消费者的消费需求，同时用户关系。
“比如，杭州市内线下渠道，计算原本的销售总量，通过网格化管理后销售总量提升。然后我们观察发现，销售总量成长快的电商渠道，往往也是因为该区域内线验做得不错。杭州其实是最早纳入试验的城市。”宋郑还说道。
网格化管理首先是解决了线上与线下的利益分成矛盾。此外，对于线上与线下服务的质量都得到了显著的提高。
“线上线下应当要一体化运作，不应被分隔开。线上主要做销售，而线下侧重在用户体验、售后等服务上，以安全座椅为例，美国消费委员会数据统计显示，超过80%的儿童交通安全事故都是因为用户安全座椅的安装不到位。好孩子透过实体店延伸了线下的服务，也征服了消费者的心。”
目前好孩子已经拥有矩阵式孕婴童产品品牌群，线上渠道包括自营线上零售渠道、线上大客户零售平台，以及授权第三方线上零售商。线多家自营门店和第三方线下零售商和线下经销商运营门店。销售网络遍及中国所有省份。
好孩子在儿童耐用品行业是产品标准的主导者和参与者之一，不仅仅是在中国，而是全球范围内。到目前为止，好孩子参与和主持了行业80%以上的标准制定工作。2011年，首要成为ASTM和CEN的会员，参与所在国家和地区的耐用儿童用品的标准制定和修订，也获得日本CPSA邀请参加日本国家标准的修订工作。
走进宋郑还位于江苏昆山的办公楼层，就能看到一个长超过20米的透明狭长水缸。令人震撼的是，水缸里不停游来游去的不是五彩斑斓的热带鱼，而是15条鲨鱼。宋郑还对《第一财经日报》记者说：“因为鲨鱼没有鱼鳔，因而想要保持在某一个水层就只能不停游动。”
“好孩子”中心实验室是国内行业中规模最大、设施最齐全、最先进的国家级实验室，是国内唯一获得美国CPSC（消费者安全协会）认可的实验室，确保了每一件“好孩子”产品都能实现安全、优质。迄今为止，“好孩子”在全球已经建立了五大研发中心，分别设立于日本东京、美国、荷兰乌特勒支、中国和江苏昆山。因为拥有7500多项专利技术，宋郑还笑称好孩子是“新产品机器”。
即便如此，对于一些不能够完全把控的细节，宋郑还则愿意交给更专业的人。以好孩子的汽车安全座椅上小小的锁扣为例。宋郑还告诉本报记者：“我们的全部搭扣都是进口的，因为全世界没有几家能够做到100%的稳定。我们自己也在做研发，因为如果自己制造，确实是简单也便宜，但是目前我们还不做，就是为了万无一失。小孩子坐在安全座椅里，如果冲击力强，不稳定的搭扣是会拉断、拉裂的。”宋郑还补充强调，“但是，好孩子绝对不能有质量问题。”
“全球化就是本土化。在中国你是一家中国公司，在美国你是一家美国公司，在欧洲你又是一家欧洲公司，这样你就是一家全球化公司。只有本土化，你才能与当地市场任何一个竞争对手充分竞争。”这是宋郑还对于全球化的理解。他补充说道：“否则你只是一家出口企业，再高的市场份额也是没有根基的。”
“现在好孩子已经抓住了全球的三个经济引擎：美国、和中国。并且一个都不放，这就是我们的战略。为什么不去并购一个新加坡、马来西亚的品牌。因为它们都不是世界的主轴。”宋郑还说道。好孩子在海外用两种方式创立自己的品牌，一种是通过并购，获取当地著名的儿童用品品牌组成联合品牌；另一种则是直接发展自己的商标，GB、GEOBY和GOODBABY等。目前这些品牌都通过好孩子平台进入了全球的市场。
目前，“好孩子”在全球拥有4个总部，8大研发中心，以及员工26000多人。好孩子生产的产品在70多个国家和地区销售，遍布欧洲、、中东等地，同时也是中国母婴用品市场最大的分销商和零售商。无论是过去还是现在，它都不断地以研发、创新拉开与其他竞争者的距离。
不可否认，以技术创新为引擎，用产品驱动品牌，积蓄实力，再以兼并的方式快速打通海外市场，是中国乃至亚洲企业进行全球化扩张的最有效途径。
2014年在并购Evenflo之前，当年不愿让“好孩子”以自己品牌生产制造的Dorel集团也提出希望“好孩子”能够将其并购，但宋郑还觉得，Dorel虽然已经有约2/3的产品和专利来自好孩子设计，但该集团本身过于庞大，婴幼儿产品也只是公司业务的一部分。同时，Dorel与Evenflo相比起来，Evenflo拥有百年的历史，它的成长轨迹与好孩子有类似的径，且一直有很好的市场美誉度。所以最终依旧选择了发展更为温和的Evenflo。
从卖产品到卖品牌，从走出去到走回来。好孩子看长远的目标，而不计较眼前利益。纵观“好孩子”27年的发展历程，它的内在生命力，就是来自创新与。
我们国家持有超额房产的成本极低，最多交个物业费、水电费。不论你第几套房地产，持有期没有房产税、继承没有遗产税、出租不交个税、转卖也不交资本利得税，基本上付得了首付还得了贷款，你是没有任何后顾之忧的。
农业轮作及土地休耕有利于农业生产可持续发展，所以，农地数量多是一件好事。但是，农业经济成长的根本出，是用资本替代劳动，因此，我们不必哀叹什么“空心村”越来越多，不必欢呼地租率与地价的提高。
未来两个季度内，住房相关消费有望保持强劲；房价上涨带来的财富效应也可能会在接下来的4~5个季度内对消费产生一定的提振作用。因此，我们预计可选消费的恢复性增长可能会在一定程度上缓冲地产降温对经济增长的潜在负面影响。
这几年下来，因为房价涨幅过大，实际上许多人都会发现，干什么工作都不如买套房。因此真正决定财富的，是是否买房，多早买房，买了多少房。要体现财富再分配，应该是让那些持有多套房产的人多纳税。这样才合理，不是吗？
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